定价方法要组合，降价并非万全策。
打从古老的美索不达米亚地区（即现在的伊拉克）的商人们开始记录交易状况以来，价格就一直是人类交往的中心话题。人们都喜欢去猜测某件东西到底值多少钱，或和别人争论某件东西应该值多少钱。因此，企业花上大量时间去为他们的产品和服务定价也不足为怪。在这个高度竞争的世界里，没有什么比制定一个合适的定价策略更为重要了。
沃顿商学院营销系的教授指出，企业不总是能制定合适的定价策略。杰戈莫汉·S·雷朱（Jagmohan S. Raju）和Z·约翰·张（Z. John Zhang）教授的研究表明，定价策略对企业的赢利状况有重大的影响。他们借用了麦肯锡（McKinsey）公司在90年代对2,400多家公司的一项研究，该研究显示了不同的定价策略对利润底线产生的不同影响：固定成本每减少1%，利润可以提高2.3%；产量每增加1%，利润可以增加3.3%；可变成本每降低1%，利润可以增加7.8%；价格每上升1%，利润可以增加11%。
“近几年来，企业家们注意到有许多因素可以影响企业的成功。”张教授说，“他们关注企业的组织行为、精简机构、标杆管理、企业重组等，企业也不遗余力地削减成本。但是他们没有花同样的时间去思考，是不是有了尽可能好的定价策略。我认为麦肯锡的研究直到今天还是适用的。有了更好的定价策略，提高利润也就有了更大的空间。”
张教授指出，过去许多企业都是“定价，义无反顾地执行，然后希望得到最好的回报。但是这并不是制定价格最好的方式。企业采取这种方式，原因之一是因为定价是件困难的事情。你必须知道自己在做什么，并且为自己做出的决定承担责任。许多管理人员都想在公司制定定价策略时发表意见，但一旦出事，他们又都不想承担责任。”
雷朱强调，定价必须是一项战略决策。依赖直觉来定价会影响企业的赢利。他说：“对定价的一个错误认识是，认为只有在开发新产品的所有其他工作就绪后才考虑定价问题。但事实上，从决定将产品推向市场的一开始，定价就应该成为整个计划中不可或缺的一部分，而不是专门为定价而定价。”
正确定价，整体大于部分之和
企业必须努力识别目标顾客，了解他们愿意为产品或服务支付多少钱；企业必须认识到定价策略是将自己的产品或服务与其他竞争者区别开来的重要手段，因为价格本身就意味着不同的品质和独特性；此外，企业还应该考虑到将产品直接推向市场的经销商的利益，因为如果他们得不到足够的利润，整个销售状况就都会受影响；企业还必须把定价策略作为一项长期工作来常抓不懈，因为这是为将来更多的产品进入市场铺路。
雷朱指出：“当你做出定价的决策时，你的终极目标就是抢占先机，超越竞争者。你需要假想这样的场景：如果我这么做了，竞争对手会如何反应。但如果竞争对手不如你所愿，那么你必须启动备用方案。如果不早做准备，你就只有吞下竞争失利的苦果。”
定价有很多种方法。其中之一就是简单明了的“成本附加法”，先计算出某种产品的成本，然后在这基础上按合理的利润率进行加成。另外一种方式是先通过调查研究来确定顾客愿意为你的产品支付多少钱（比如顾客愿意出200美元买一小瓶香水），然后根据这个来定价。还有就是根据竞争对手的情况来定价，在对方价格的基础上进行调整，或增加，或减少。
张教授说：“所有这些方法都有效，但没有哪一种是包打天下的。在制定定价策略时，灵活运用这些方法的整体效果远大于这些方法的简单相加。”
上世纪90年代，福特汽车公司（Ford Motor）通过制定合适的定价策略，使原本的获利平平变成了财源滚滚，成为经典的案例。
多年来，福特公司和其他汽车制造商们一样，对Escorts这样的经济型轿车极尽低价之能事。他们以为低价可以吸引年轻的购买者；而当年事渐长，这些人会需要更大的车，他们将保持对福特汽车的忠诚度并与福特达成更大的买卖。但问题是，尽管福特卖出了大量经济型轿车，得到的利润却微乎其微，或甚至根本无利可图。福特公司依赖有较高边际利润的大型车，如Explorer或Crown Victoria来获利。但是因为大型车的价格较高，它们的销售状况也就不如预想的那么好。
