以科技提升价值
与奥康相同，在品牌表现日益突出的同时，红蜻蜓加大了对研发的投入，其去年的几个步伐值得注意：2007年6月18日，与国际著名运动鞋科技研发企业比利时爱思康(RSscan)携手合作成为目前中国国内第一个也是唯一引入全球顶级科技的皮鞋制造企业；7月20日，斥资2亿元在温州兴建中国首个运动皮鞋研发生产基地，率先在行业内创造了技术引进的新模式；9月30日，中国第一双运动皮鞋面世。运动皮鞋是根据人体生物力学原理，通过研究人在行走和一般运动中的特点，将减震、缓冲、能量保持等科技成果运用于皮鞋的设计与制作之中，成为一种集皮鞋、休闲鞋和运动鞋的部分优势为一体的皮鞋新类别。“运动皮鞋”是个新鲜的概念，再加之突出的产品功能，红蜻蜓运动皮鞋一上市即引起业内外广泛关注。
科技和时尚的介入，使红蜻蜓品牌在继承传统文化的基础上，有了新的跨越，品牌形象与消费者也更为贴近。运动皮鞋也使红蜻蜓开始关注消费者体验和感受，从生活方式和消费理念诠释产品价值。
而谈到运动皮鞋的诞生，就不得不提到红蜻蜓与比利时爱思康(RSscan)的合作。
爱思康(RSscan)公司是阿迪达斯绑定20年的全球运动鞋科技合作伙伴,是全球知名的从事鞋生物力学专业测试、运动鞋人体力学设计分析和鞋测试实验室系统研发的综合性企业。此次与红蜻蜓的合作，使红蜻蜓从“比较优势”的产业瓶颈中脱颖而出，科技由此成为红蜻蜓的核心动力。
不仅如此，此次新型的合作不但为红蜻蜓创造出新型技术模式以及科学的产品，更使红蜻蜓借助国外先进技术，成为中国皮鞋业发展的先行者,在迈向国际产业链发展的同时，也为自身保持活力开辟了一条突围之路。
以关联制造营销
不断注入的科技元素对红蜻蜓的营销提出了更高的要求，如何适应企业这一形势的转变？红蜻蜓与之相适应地选择了“科技营销”，市场也给予了红蜻蜓这样的机会。2007年红蜻蜓成为“嫦娥一号”宣传唯一一家入围的制鞋企业，以“航天热”的诉求加强自身与科技的关联性。
“嫦娥一号”的顺利发射无疑是2007年国人关注的焦点，自10月下旬开始，电视、广播、报刊、网络等各大媒体便开始持续报道，据有关统计，从10月24日17时开始的直播节目引发了全国收视热潮，在直播时段，中央电视台参与直播的三个频道总份额比平时提升了67.4%。其中，大学文化程度以上、中等月收入的管理者、公务员等观众对“嫦娥探月特别节目”的关注度则更高，这与红蜻蜓的潜在消费群不谋而合。
航天营销与其他营销方式最大的不同在于其稀缺性。和体育、影视明星可选对象众多不同，重大的航天事件多年一遇，“嫦娥一号”是中国第一次探月发射，借此进行事件营销，具备第一印象的优势，红蜻蜓选择此时出击无疑抓住了“科技营销”最有利的契机。同时相对于市场中纷繁复杂的奥运营销，航天事件营销更具有冲击力，可直抓消费者眼球，在效果上也与体育营销难分伯仲。
因此不难发现，此次营销承袭了红蜻蜓在品牌建设过程中一贯的创新风格，希望能从支持国家航天事业科技发展的角度，在消费者心目中打造品牌与科技创新的强关联。同时借助社会各界对于航天事件的广泛关注，提升品牌科技内涵，塑造了科技创新的“中国制造”新形象。
以创新收获终端
2007年，红蜻蜓花大力进行业态创新，在原有专卖店终端销售的基础上，提出了集成营销，实施时尚GT(集成)概念店的销售新模式。
在专卖系统中，一方面，受商场灵活多变促销活动的影响，加盟店、公司自营店处于竞争劣势；另一方面，品牌加盟店与自营店存在着最直接的冲突，给市场管理带来不小的难度。一种业态、单一价格和多方统一的“温州式品牌打天下”模式显然已经不能应对目前的市场竞争，在这种升级的竞争局势下，要求品牌的定价模式和价格操作更具弹性。而对产品开发而言，则需要更具商场性，与专卖店产品形成差异化。
其实对于很多品牌而言，都需要面对市场竞争带来的这种局势，红蜻蜓独特的GT概念店值得借鉴。
在强势的二级城市市场中，红蜻蜓实施商场渠道销售和专卖店相分离的营销策略，着手解决商场店与专卖店、加盟店与自营店的体制和渠道方面的冲突。而在一级城市的商场则销售时尚性强、加价比例高的商品，自营店实行品种丰富甚至多品牌的经营，以二元体制引领未来终端销售的主流模式。
在钱金波看来，既然租金的上涨和国际化的竞争是一个大趋势，不可逆转，那企业必须通过借势布局，进行终端和渠道等业务模式创新，增加终端的竞争优势，惟此才能将挑战化为机遇。
租金等市场准入门槛提高后，一方面帮助企业隔离了同业竞争，另一方面要求提升单店的产出投入比。通过丰富品种，增加单店的产出，红蜻蜓加强了向深度、广度和高度发展，降低了品牌店的平均租金。
而从实际来看，对于红蜻蜓来说，要做到这一点并不难。在商业空间的设计和模式、产品和完善服务等方面红蜻蜓已做好准备，比如皮具事业部以及服装事业部早已率先成功运作，这些产业的有机延伸不但能提高现有终端的单位产出，而且在扩大的集成店中，相关的产品经过商业空间的精心设计与陈列，构成了红蜻蜓集成店的基本形式，成为2007年业界的又一大创新。
从目前来看，针对非奥运营销而言，红蜻蜓着实有些潇洒，没有因“非奥运会赞助商”的身份被束缚。由此我们不难总结出：在不占据优势的形势下，企业要规划出发展战略，利用市场差异找准自身定位。根据自身战略，稳扎稳打、步步为营，多角度整合自身资源、强势出击，这才是关键。
与奥康相同，在品牌表现日益突出的同时，红蜻蜓加大了对研发的投入，其去年的几个步伐值得注意：2007年6月18日，与国际著名运动鞋科技研发企业比利时爱思康(RSscan)携手合作成为目前中国国内第一个也是唯一引入全球顶级科技的皮鞋制造企业；7月20日，斥资2亿元在温州兴建中国首个运动皮鞋研发生产基地，率先在行业内创造了技术引进的新模式；9月30日，中国第一双运动皮鞋面世。运动皮鞋是根据人体生物力学原理，通过研究人在行走和一般运动中的特点，将减震、缓冲、能量保持等科技成果运用于皮鞋的设计与制作之中，成为一种集皮鞋、休闲鞋和运动鞋的部分优势为一体的皮鞋新类别。“运动皮鞋”是个新鲜的概念，再加之突出的产品功能，红蜻蜓运动皮鞋一上市即引起业内外广泛关注。
科技和时尚的介入，使红蜻蜓品牌在继承传统文化的基础上，有了新的跨越，品牌形象与消费者也更为贴近。运动皮鞋也使红蜻蜓开始关注消费者体验和感受，从生活方式和消费理念诠释产品价值。
而谈到运动皮鞋的诞生，就不得不提到红蜻蜓与比利时爱思康(RSscan)的合作。
爱思康(RSscan)公司是阿迪达斯绑定20年的全球运动鞋科技合作伙伴,是全球知名的从事鞋生物力学专业测试、运动鞋人体力学设计分析和鞋测试实验室系统研发的综合性企业。此次与红蜻蜓的合作，使红蜻蜓从“比较优势”的产业瓶颈中脱颖而出，科技由此成为红蜻蜓的核心动力。
不仅如此，此次新型的合作不但为红蜻蜓创造出新型技术模式以及科学的产品，更使红蜻蜓借助国外先进技术，成为中国皮鞋业发展的先行者,在迈向国际产业链发展的同时，也为自身保持活力开辟了一条突围之路。
以关联制造营销
不断注入的科技元素对红蜻蜓的营销提出了更高的要求，如何适应企业这一形势的转变？红蜻蜓与之相适应地选择了“科技营销”，市场也给予了红蜻蜓这样的机会。2007年红蜻蜓成为“嫦娥一号”宣传唯一一家入围的制鞋企业，以“航天热”的诉求加强自身与科技的关联性。
“嫦娥一号”的顺利发射无疑是2007年国人关注的焦点，自10月下旬开始，电视、广播、报刊、网络等各大媒体便开始持续报道，据有关统计，从10月24日17时开始的直播节目引发了全国收视热潮，在直播时段，中央电视台参与直播的三个频道总份额比平时提升了67.4%。其中，大学文化程度以上、中等月收入的管理者、公务员等观众对“嫦娥探月特别节目”的关注度则更高，这与红蜻蜓的潜在消费群不谋而合。
航天营销与其他营销方式最大的不同在于其稀缺性。和体育、影视明星可选对象众多不同，重大的航天事件多年一遇，“嫦娥一号”是中国第一次探月发射，借此进行事件营销，具备第一印象的优势，红蜻蜓选择此时出击无疑抓住了“科技营销”最有利的契机。同时相对于市场中纷繁复杂的奥运营销，航天事件营销更具有冲击力，可直抓消费者眼球，在效果上也与体育营销难分伯仲。
因此不难发现，此次营销承袭了红蜻蜓在品牌建设过程中一贯的创新风格，希望能从支持国家航天事业科技发展的角度，在消费者心目中打造品牌与科技创新的强关联。同时借助社会各界对于航天事件的广泛关注，提升品牌科技内涵，塑造了科技创新的“中国制造”新形象。
以创新收获终端
2007年，红蜻蜓花大力进行业态创新，在原有专卖店终端销售的基础上，提出了集成营销，实施时尚GT(集成)概念店的销售新模式。
在专卖系统中，一方面，受商场灵活多变促销活动的影响，加盟店、公司自营店处于竞争劣势；另一方面，品牌加盟店与自营店存在着最直接的冲突，给市场管理带来不小的难度。一种业态、单一价格和多方统一的“温州式品牌打天下”模式显然已经不能应对目前的市场竞争，在这种升级的竞争局势下，要求品牌的定价模式和价格操作更具弹性。而对产品开发而言，则需要更具商场性，与专卖店产品形成差异化。
其实对于很多品牌而言，都需要面对市场竞争带来的这种局势，红蜻蜓独特的GT概念店值得借鉴。
在强势的二级城市市场中，红蜻蜓实施商场渠道销售和专卖店相分离的营销策略，着手解决商场店与专卖店、加盟店与自营店的体制和渠道方面的冲突。而在一级城市的商场则销售时尚性强、加价比例高的商品，自营店实行品种丰富甚至多品牌的经营，以二元体制引领未来终端销售的主流模式。
在钱金波看来，既然租金的上涨和国际化的竞争是一个大趋势，不可逆转，那企业必须通过借势布局，进行终端和渠道等业务模式创新，增加终端的竞争优势，惟此才能将挑战化为机遇。
租金等市场准入门槛提高后，一方面帮助企业隔离了同业竞争，另一方面要求提升单店的产出投入比。通过丰富品种，增加单店的产出，红蜻蜓加强了向深度、广度和高度发展，降低了品牌店的平均租金。
而从实际来看，对于红蜻蜓来说，要做到这一点并不难。在商业空间的设计和模式、产品和完善服务等方面红蜻蜓已做好准备，比如皮具事业部以及服装事业部早已率先成功运作，这些产业的有机延伸不但能提高现有终端的单位产出，而且在扩大的集成店中，相关的产品经过商业空间的精心设计与陈列，构成了红蜻蜓集成店的基本形式，成为2007年业界的又一大创新。
从目前来看，针对非奥运营销而言，红蜻蜓着实有些潇洒，没有因“非奥运会赞助商”的身份被束缚。由此我们不难总结出：在不占据优势的形势下，企业要规划出发展战略，利用市场差异找准自身定位。根据自身战略，稳扎稳打、步步为营，多角度整合自身资源、强势出击，这才是关键。
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